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柳传志谈管理

更新时间:2015-06-26 14:48:02点击次数:679次
联想控股董事长

导语:用30年时间,柳传志修炼出了处理问题的独特分寸感。他不想做教父,“你们吃喝玩乐随便,就把我当相片放那儿搁着,凭什么呀?”

今年是联想成立三十年,我办企业这三十年,看到的变化很多。

首先是明确了要改革开放,不搞阶级斗争了,走以经济建设为中心的道路。这个路怎么走?其实一直到1990年代是有很大争议的,到底是走市场经济的路,还是走计划经济的路?

现在年轻的同事、朋友和外国人完全没法理解什么叫计划经济,我们是经历过了的。我当时在中科院计算所工作,计算所要买仪器、设备,包括进口电脑,怎么个办法呢?需要计算所的上级单位科学院的计划局先列计划,一年拨多少经费,先把这个钱定下来。科学院又从哪里定呢?根据国家计委的计划定。计委把钱分到科学院,科学院再把钱分到各个所。所长的工作就是计划每年所里要做什么事,应该用多少钱,去院里争,争完把钱拿回来。每个所都有一个科技处,钱拿回来以后,再分,再争。

比如说买计算机,政策规定,计算机的主要部分都得买国产的,要买进口的得说明特殊用途,因为进口涉及到外汇问题。然后就统计,计算所需要多少台,科学院多少台,卫生部多少台,全都凑在一块,这就是顾客的需求量,国家再把这个指标分到生产厂子里去。

过去生产计算机,国家批了80条生产线。主要生产任务给了长城公司,规定这一年你得生产多少计算机。元器件从哪来?得找电子部,电子部里可能有一千多个厂,像生产磁盘的放在湖南怀化——怀化是三线嘛,在那儿建了一个厂子生产磁盘。厂子要自力更生生产,生产水平不够,国家再给你投资。科研基本上都是闭门造车,外面做什么样咱们也不知道。于是,磁盘、键盘、显示器都被分到各个单位去生产。国家给这些单位定指标,比如你一年应该生产多少东西,你们有多少员工,一共给你们多少经费,每一级干部的工资都是国家定的。东西卖多少钱,国家也给你定好了,其实也是调拨的,比如生产计算机的指标就拨到长城去了,然后有订货会,大概就是这么个过程。所以全都给你安排好了,它要是产品质量不好,你真的是一点辙都没有。

这个阶段,国家的体制、机制、政策还都是以前的。比如外汇问题,我们这些民营企业出来以后,因为不在编,国家也不给你外汇指标,而国家给长城计算机公司每年两个亿,其中外汇就给了1000万美元,那就有很大的利润空间了。我们中关村的企业,包括四通都是一分也没有的,实际上得拿高价去买外汇。不过,国有计算机公司虽然拿了外汇指标,做的东西卖不出去,它们就把指标卖了,卖六块人民币一美元,靠这个活命了。还有一些高干子弟,各种路子的人到有关地方批条子,就批出了外汇指标和进出口指标。那时候相对比较混乱,走哪条路也不明确,规章制度也不是很明确,是个比较含糊的状态。

我们出来办公司那时候,一些经济学家已经走在了前面,比如吴敬琏特别强调市场的作用,外号叫“吴市场”,厉以宁叫“厉股份”,还有一个曹思源叫“曹破产”,这些经济学家已经把观念引进来了。

1990年以后,在计算机这个领域里边,国家大概知道,保护民族工业的结果真的是保护落后,没法用了。于是国家从1990年、1991年、1992年、1993年逐渐放松了进口批文,1994年完全撤销了批文,进口整机的关税也由原来的200%减到了百分之二十几,这样外国的机器就开始大量进口了。

长城1993年一年时间就被整个冲垮了,因为它完全不会营销。我们因为是给人做代理出身,在那种混乱的状况下挣扎,既要不犯大错误,还要自己学会所谓市场经济是什么。从哪里学的呢?根本不是从书上学,主要是在给人做代理的过程中摸索。所以当国家真的开放之后,我们还是知道一点企业应该怎么办。

国家在这个阶段是一直在整理经济秩序,其中起巨大作用的是朱镕基。像人民币跟外汇的对接、国有企业改革、三角债等很多计划经济历史上的问题,硬给掰过来了。尤其是住房改革,原来我们在计算机所分房子,得按工龄、年龄等指标考评,分到手的当然肯定都是很小的房子。到后来国家赶紧把房子卖给大家了,从今以后大家自己拿钱到市场上买,这样就形成了中国一个大的房地产行业,大大推动了中国经济的发展。

在1990年代,加入WTO变成了我们国家追求的目标,因为你要在世界上跟人家对接,你必须得是市场经济。在那种情况下,我们克服了很多困难,坚韧不拔地改了过来。我们做企业的,你要问张瑞敏、王石、任正非,他们都经历过前面这一段。

企业最需要在一个公平竞争的环境下竞争,而我们原来是在乱七八糟的碰撞中挤出一条路,最后进到大江里头跟人家比谁游得快。如果简单讲这三十年,你要说企业是如何发展的,首先应该要讲国家是如何改革的。

在美国,企业家刚当完财政部长,退下来就到公司当董事长去了,刚开完律师事务所,跟着就去竞选总统了。而在中国,做官员和做民营企业家是完全不同的两条路。既然这样,我就必须认定自己到底想要做什么,我想的很清楚就是做企业家。

一开始我们是科学院投资的公司,是国有的,但是因为我们在计划外,所以我们完全是民营企业的待遇,没有什么指标,什么都没有。但是我们算国家投资的企业,当时这个公司是有一个级别的,所谓正处级。我是联想第一任常务副总经理,做了一年以后,总经理被所里叫回去了,他自己也愿意回到所里去,而我坚定不移要做企业。1992、1993年的时候,联想在中国科学院已经是一个比较大的公司了,在这种情况下,我回科学院其实是有可能的,但是我没有过任何的犹豫。主要原因是我觉得我们国家好不容易有这么一个机会,能够让企业本身有一定施展的空间,环境逐渐在好转,以后就可以有更多发展,可以到外国去并购,还可以进到其它领域。但是一旦环境不好,我立刻就老实,我不会为了让企业赚更多的钱,冒更大的、不必要的政策风险,中关村很多企业因为这个就出事了,我坚决不做。

当然,中国科学院有非常好的机制,科学院的领导能够让我充分地发展,自主决策,我也认真地约束自己,比如说按时足额地给院里交钱,从来不做任何违约的事情,对内对上都一样,做事非常透明。我也确实得到了领导的信任,我在这儿工作,有这么一个条件,为什么不好好做呢?

还有一个,1998年时,我也积极争取到了员工持股会的股份,员工能够有35%的股份,已经很不错了,大家很有积极性。

现在,政府说要依法治国,要变成一个法制国家,太好了。

说到跟政府的关系,第一我不说违心话,第二我不说伤害自己的话。有一些事情我瞧不明白,或者我不赞成,或者不懂,跟政府的意见不太一样,因为确实不十分了解,我也不会说。如果长时间确实是被事实证明了不好以后,我再考虑说还是不说,这个判断也很重要,我也得替我们公司那么多人负责任。专家学者是专门研究公共事务的,他们会对这些事分析得很透,他们可以进行辩论,我们没有这个能力,也没有这个资格,两句话一问就把我问瘪了。我只知道,什么政策在多长时间内对企业发展是有利的,我的常识告诉我这也是对国计民生有利的。

1984年对于中关村、对于我们这一批人有着特殊的意义。当时的中国科学院周光召院长到美国参观访问,发现国外的高科技产业化都是在企业里进行的,回国后就提出了要科技改革,要办企业,由此带动了整个中关村。中关村现在剩的企业也不多了,还剩几家了吧。王石为什么是1984年创业我不知道,张瑞敏1984 年创业也是赶巧了,不太知道为什么在这一年创业,是不是1984年中国正赶上松动的一个口,那个时候我们没有很好地去研究。

我身体最不好的时间是在1987-1990年这一段,那几年每年都有要死要活的时候,比如出现大的亏损,比如国外企业大举进入中国,这样的事情年年都有,每年超过两次,提心吊胆的。

如果今天我再遭遇同样的事情,我的心里会很坦然,倒不是说事情小了,也不是说我把它看淡了,而是因为我知道怎么处理了。我经常跟同事们说,人为什么要勤于总结勤于动脑呢,一件事情过去了,你反复去研究它比较它,下次再遇到这种事情就知道是怎么回事,也就不会发生那么大的紧张状况了,这是我的工作习惯。

比如像处理联想集团外籍CEO的事情,我之所以能够顺利地处理,跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。当年香港公司亏损负责人做得不太合适的时候,我告诉他应该怎么去做,而他没有那么去做的时候,我没有插到底。这种事情如果碰到其他的公司领导者,往往会很生气,会直接找他的下属,一竿子插下去。当时我没插下去,很重要的原因是我当时一会儿回北京一会儿去香港,两边管着,我到香港插完了之后就回北京了,他又会整个颠覆过来。所以我没插,最后的结果是什么呢?他非常干净利落地证明自己做错了,于是我干净利落地把他请了出去。如果当时我也是插到事情里边去,事情就比较难弄了。

当时处理得可能也算成功,但是会让我生病,我会非常紧张,晚上会睡不着,120%的精力都会放在里面。而到了后来,我就能够把握分寸了。分寸是什么呢,一次两次做了,做得多了,也就找到了。这有点像张秉贵卖糖,一抓就是二两,因为他过去不停地抓,看二两是什么感觉,老去抓,很有准。分寸和感觉只有依靠不断复盘,依靠勤于思考才能得到。

作为企业领导人很难避免发脾气,那次处理香港公司那位同事的时候,我就当着有关同事的面发了脾气。那些尖锐的话不能只跟他一个人讲,因为如果只跟他一个人讲的话,第二次我就没法再讲了。再讲他就会说,“你什么意思,不行我走”。所以我第一次当众讲,因为话不是给他一个人听的。

我的管理思想大概是在1997年后逐渐成型的,当时我花了一个多星期,想明白了跟惠州工业园区员工的讲话。每年我都会有一次对员工的讲话,都要花上将近两个星期去思考,去准备,主要是把自己要说的东西想明白,想不明白的不说。讲完之后过了一段时间,我还会回头看以前的想法到底对不对,就是这么逐渐总结出来的。

有人说我是企业教父,我不会把自己真当成一个教父似的。冯仑说柳传志应该当成相片挂墙上。我说,你吃喝玩乐随便,就把我当相片放那儿搁着,凭什么呀?现在咱们说话多随便,如果我跟教父似的,那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么,但是不会出大格,这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。

一个企业必须得有人考虑长远发展。职业经理人不是企业家,他就是拿一份工资,尽忠尽职,在这段时间把企业做好,对企业的长远发展不会有太多考虑。

我上次听过一个学者说,行业不停在变,世界上怎么可能有百年老店?这话不对。因为有两种情况:一种是行业本身就长寿。比如说有一次我们去日本,看到街上有个推车,卖面条的是一对老年夫妇,我们在吃面的时候跟他们聊天,人家就是上辈子传下来的,这个行业是百年老店。还有一种是企业不断在变形,在改革,诺基亚以前也不是做手机的,只是最近这次转型没转好,如果它转好了呢?真正的家族企业一定要把这个东西传下来。我在法国看见这样的家族企业也有好几个,都是有相当规模的。还有像英国的那个怡和洋行,也是十九世纪的公司,能够把公司办这么多年,其实要不停地转换角色,调整角色。

联想希望通过文化,通过创新激励机制的方式,试着走一条没有家族的家族企业的道路。这有一定的难度,所以带头人要考虑到把企业办好,而不仅仅考虑个人的收入。在企业的发展中,资本是一个重要的因素,而人力资源本身也是能计入股本的,所以需要认真考虑。我们当年的老同事,退休、去世了以后,他的股票还能够继承,那就是为了表扬他当年创业的时候能克服各种困难的结果,要不然谁去创业呢?机制、体制我们都在摸索之中,不敢说一定能成功,但是现在公司全体同事、公司的最高管理层都决心走这条路了,以后能走多长时间,还不敢说。

目前我们自己的发展战略目标,实际上走的是中国的大形势,我们看哪些领域发展空间大,相对而言比较稳定,不太会受国际经济、政治形势等方面的影响,这样的行业必然在传统领域,比如农业食品、医疗健康这些领域。这些领域在中国很多是看着已经很成熟的东西,但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业,中国有这么多人,是个农业大国,但是事实上中国不仅工业落后,农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式,合作经营是为了干吗呢?还不是为了科学经营。

今天确实到了该科学经营的时候了。我们去智利考察,中国的土地都贫瘠到有机质只有0.2%了,而人家智利最差的也有3%,好的都到了百分之十几。土地肥沃跟土地贫瘠,种出来的东西能一样吗?土壤的肥度实际上能够通过科技手段来提高,还有就是推广普及除病虫害的科技应用,但这都必须建立在规模经营的基础上。因此,像陈绍鹏(联想控股旗下的佳沃集团总裁)他们就是两件事:一是怎么能够和规模经营的农户打交道;二是把先进的技术输送过去。这两件事要做好了,不但农民有利,我们也有利。我们要用工业思维来改造农业,难度在哪?一个企业要有好的文化,严格地按照工业思维去做,而不能妥协,中间不能够做着做着就放弃。联想恰恰在这方面是比较成熟的。我们干吗不好好把这个上下游做好?所以现在联想控股的主力部队就是沿着这个路子去做的。

现在互联网很热,就像当年的电脑一样,是整个社会发展的中心。我们曾经在这个中心待过,现在联想集团实际上离中心也并不太远,而联想控股更想研究的是像农业、食品这种传统行业怎么做到真正的国际化和现代化,怎么利用科技思维来改造农业,这不是挺实际的事嘛。当年我们在IT这个风口浪尖的时候,也不是为了出风头而风口浪尖,我们的目标挺实惠的,你看我从来不做虚头巴脑的事。

联想把定战略看得挺重的,我们需要明确应该达到一个什么样的目标,要怎么选达到目标的路线,怎么调整。现在像马云说的,互联网要先做再说,在我的实践经验中,这确实不能够很好地理解,但是我能够很好地去运用互联网为我们的业务服务。我想用互联网进行销售,用互联网做市场,用互联网去解决供应链和库存的问题。我觉得互联网实际上还是一种为实体经济服务的手段。马云就专门到我们公司来聊过,我们也到雷军那儿去详谈过,到刘强东那儿详谈过,还跟马化腾他们谈过。我有这么多互联网行业的朋友,而且不仅是我,我们下面会有一波一波的人出去研究,有哪些东西我们能理解能接受,哪些东西不能理解。

我们认为,中国未来如果能走上内需拉动消费,成为引领中国GDP发展主力的话,中国经济会形成良性循环,国家目前也正在努力往这方面走,所以很多必要的消费行业很重要,虽然这些都是传统行业,但是很多还是用陈旧的方式在管理,而我们是可以从管理方面帮助它们提升、突破的,我们可以把它跟互联网结合起来,这也将成为我们的核心竞争力。

《中国企业家》杂志记者 冀勇庆
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